[CEOin PREMIUM=기획팀 ]

“신라와 정면승부”…전필립의 5750억 승부수, 장충동에 ‘한국 최고 호텔’ 꽂는다

영업이익 2천억 시대 연 파라다이스, 카지노 의존 벗고 ‘플래그십 서울’로 판을 바꾼다

“호황일 때 판을 키워라.”

1990년대 라스베이거스가 그랬고, 마카오가 그랬다. 실적이 바닥을 찍었을 때는 구조조정이 답이었지만, 사상 최대 이익을 기록한 지금은 ‘체질 개선’이 답이다. 파라다이스가 2026년 사상 첫 영업이익 2천억 원 돌파를 눈앞에 두며, 서울 장충동에 5750억 원 규모 플래그십 호텔을 밀어붙이고 있다. 선대 고(故) 전락원 회장의 숙원사업을 아들 전필립 회장이 최대 실적을 발판 삼아 현실로 옮기는 장면이다.

사상 첫 영업이익 2천억…‘카지노 황금기’ 다시 열리나

증권가에 따르면 2026년 파라다이스의 연결 기준 시장 컨센서스는 매출 1조2599억 원, 영업이익 2072억 원이다. 지난해 기록한 매출 1조1499억 원, 영업이익 1564억 원을 뛰어넘는 수치다.

매출은 소폭 둔화하더라도 수익성은 가파르게 개선될 것이란 분석이다. 고정비 레버리지와 VIP 수요 회복이 맞물리며 영업이익률은 16%대에 육박할 가능성이 거론된다. 업계에서는 “코로나19 이후 외국인 입국 정상화, 중국·일본 VIP 고객 회복, 동남아 신규 수요 확대가 동시다발적으로 나타나는 구간”이라고 진단한다.

카지노 편중 구조는 분명한 리스크였다. 2020~2021년 외국인 입국 제한으로 실적이 급락했던 경험은 그룹 전략을 바꿨다. 전 회장은 그때부터 “카지노는 캐시카우, 호텔은 브랜드”라는 이원 전략을 강화해왔다.

5750억 ‘장충 승부수’…신라와 대각선 맞대결

서울 중구 장충동, 남산 자락. 플래그십 호텔의 입지는 상징 그 자체다. 대각선 건너에는 호텔신라가 운영하는 서울신라호텔이 있다. 사실상 국내 최고급 호텔과의 ‘정면승부’다.

장충동 호텔은 지상 18층, 지하 5층, 총 23층 규모로 약 200객실이 들어선다. 투자 규모는 총 5750억 원. 이 중 5500억 원을 우리은행 시설자금 대출로 조달하며, 연간 이자 부담만 약 210억 원에 달한다. 고정비 부담이 큰 구조다.

그럼에도 전 회장이 이 프로젝트를 강행하는 이유는 분명하다. 첫째, 카지노 매출 변동성을 완충할 ‘서울 도심 프리미엄 자산’ 확보. 둘째, 파라다이스시티와 연계한 글로벌 VIP 유치 허브 구축. 셋째, 오너 2세 경영의 상징적 마침표다.

장충동 프로젝트는 2000년대 초 전락원 회장이 두 차례 추진했다가 남산 자연경관지구 규제로 좌절된 바 있다. 2022년 전필립 회장은 본사를 이전하고 인근 건물을 매입하며 재추진의 기반을 닦았다. 숙원을 ‘유산’이 아닌 ‘성과’로 바꾸겠다는 의지다.

인천 500객실 증설…‘드롭액’이 움직인다

실적 상승의 또 다른 축은 인천이다. 파라다이스세가사미가 2025년 9월 2100억 원에 인수한 500객실 규모 호텔이 3월 리브랜딩 오픈을 앞두고 있다.

복합리조트 파라다이스시티는 기존 메인 호텔, 아트파라디소를 포함해 총 1270객실 체제를 완성한다. 객실 확대는 체류형 VIP 수요를 늘리고, 이는 곧 드롭액 증가로 직결된다.

이기훈 하나증권 연구원은 “500객실 추가 운영 시 4~5월부터 드롭액의 유의미한 성장을 확인할 수 있을 것”이라며 “2027년에는 분기 200억 원, 연간 800억 원 내외 이익 개선 효과가 기대된다”고 분석했다.

카지노 산업은 숙박, 엔터테인먼트, F&B, MICE와 결합될 때 수익 극대화가 가능하다. 파라다이스는 인천에서 ‘규모의 경제’를, 장충동에서 ‘브랜드 프리미엄’을 동시에 노린다.

숫자가 말한다…현금흐름이 관건

5750억 원 투자, 연 210억 원 이자. 단순 계산으로도 최소 연간 400억~500억 원 수준의 추가 EBITDA 창출이 필요하다. 업계에서는 객실당 평균 일일요금(ADR) 60만~80만 원, 평균 객실 가동률 70% 이상이 확보돼야 손익분기점에 근접할 것으로 본다.

문제는 서울 럭셔리 호텔 시장이 이미 포화에 가깝다는 점이다. 5성급 객실 수는 코로나19 이전 대비 오히려 증가했다. 그러나 고급 호텔 시장은 ‘수요 과잉’이 아니라 ‘브랜드 과점’ 구조에 가깝다. 결국 차별화가 관건이다.

최종환 대표는 “아직 서울에 ‘최고의 호텔’은 없다”고 단언했다. 파라다이스시티 건설 경험을 가진 팀을 투입해 건축·아트·엔터테인먼트를 결합한 새로운 콘셉트를 구현하겠다는 계획이다.

‘카지노 기업’에서 ‘도시 랜드마크’로

파라다이스는 오랫동안 ‘외국인 전용 카지노 기업’이라는 이미지에 갇혀 있었다. 그러나 전필립 회장은 사업 포트폴리오를 재설계하고 있다. 인천 복합리조트 확장, 서울 플래그십 호텔, 글로벌 VIP 네트워크 강화까지, 전략은 명확하다.

카지노는 현금을 벌고, 호텔은 가치를 만든다. 실적이 뒷받침될 때 구조 전환은 성공 확률이 높다.

장충동은 단순한 부동산 개발이 아니다. 선대의 미완 프로젝트이자, 오너 2세 경영의 시험대다. 2026년 영업이익 2천억 원 시대를 여는 파라다이스가 이 여세를 몰아 서울 한복판에 ‘한국 최고 호텔’을 세울 수 있을지, 금융시장과 호텔업계가 동시에 주목하고 있다.

숫자는 이미 출발선을 통과했다. 이제 남은 것은 브랜드와 실행력이다. 전필립의 5750억 승부수, 그 결과는 2028년 장충동에서 판가름 날 것이다.